1. 内控指引，如何加强企业内部管理？

加强企业内部管理，建立健全内控制度，是企业自身的需要，也是企业面对市场风险与挑战的需要。企业只有根据自身的实际状况，制定满足管理需要的内部控制制度，并加以严格遵循实施，才能持续、稳定、健康地发展。建立健全内控制度要从：完善制度建设、明确控制目标、提高会计人员素质、加强内部监督、实施预算控制、加强内外部信息交流与沟通六个方面进行。

1、完善制度建设，实施内部控制。以《企业内部控制规范-基本规范》、《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》等文件为依据，结合企业实际情况，全面梳理原有管理制度。

在符合内部控制要求的前提下，着眼于管理创新、建立适合本企业的内部控制管理体系，明确相关部门人员的指责和权限，推行全面管理，提倡全员参与，建立彼此牵制、彼此连接、彼此制约的内控制度。

2、明确控制目标，优化内部控制环境。内部控制制度重点是围绕会计核算和会计监督环节来设置的。健全的内部控制制度应能有效预防错误和舞弊的发生。即使发生了，也容易及时发觉和纠正。

3、提高会计人员素质。会计人员素质是加强内部控制的关键，企业要通过科学合理的聘用、培训、轮岗、考核、奖励、晋升、淘汰等办法，提高财会人员整体素质。

4、加强内部监督。企业内部控制是一个过程，这个过程是通过纳入管理制度及活动实现的。因此，要确保内部控制制度被切实地执行，且执行效果良好，其必须被监督。

5、实施预算控制，提高内控水平。实行全面预算，搞好各业务事项的事前预测、事中控制、事后分析，将企业的经营目标转化为各生产厂、各部门、各岗位以至个人的具体行为目标。

6、加强内外部信息交流与沟通，加强反舞弊机制。企业应建立建立上传下达的有效机制。通过建立组织机构制定岗位责任制来实现。还应注意信息沟通的有效性和及时性。

2. 不想加入该怎么办？

【可知大叔聊职场】有幸回答「在职场中，办公室站队，不想加入该怎么办？」

【引言】

正所谓有人的地方就有江湖，有工作的地方就有一定的规则。作为普遍存在的一种现象，大到一个公司，小到一间办公室，都不能例外。要说根本原因是什么呢？那便是追溯到我们进入职场的两个基本需求：或「名」或「利」，还是兼而有之。

然而，那么在生存需求之下，对于「站队」这个规则我们之所以会产生这样的疑问，是因为我们深知这正反两面的选择，稍有不慎便会面临不可挽回的后果。

那么，我们该如何应对呢？

【问题分析】

老子说：“反者道之动”。大致有两层含义：一是说事情的发展会有两面性，互为转化；二是说，要想达到一个目的最好是从它相反的一面做起。也就是高从低来，机从危来。

因此，我们遵循了一个正反两面的逻辑进行展开。

我们首先分析办公室站队的动机起源是什么，以此来看看站队的共性特点；我们假设如果站队，分析一下我们面对的正面与负面的表现；我们假设如果不站队，分析一下我们可能面临的风险以及控制风险需要的素质；通过正反对照，分析出对应结论；根据结论提出对应解决策略方法。

【可知大叔聊职场】的观点是：关于职场里站队的问题，无论从我们自身利益还是从可控性的角度，对于我们来说，都不是站与不站的问题，而是如何去站的问题。应该是融合着不站的角度去站的解决方式。也就是我们基于了“反者道之动”的原理。

办公室站队的动机起源

所有人除了老板以外，上班打工为了什么，这一点其实很明显。

人有着基本的需求：生存的需求、发展的需求、被人认可的需求、被人尊重的需求以及更高的满足权力的欲望，一种征服的需求。

所有的都离不开“权、责、利”三个字。

我们归纳为2个主体：一种是主动自发的自身需求；一种是被动加持的领导意图；

01、领导意图因素

我们上班面对最多的就是同事和领导了，逃不过去。那么领导因素对于我们职场里有着举足轻重的关系，我们把它放在前面说。

领导也有着他本身的利益诉求，大致分为如下几个方面：

(1) 领导权威

自古以来对于权力的追求是无止境的。

成为一个管理者，就意味着掌管着团队，团队可大可小，反而团队越大，职级越高，也就意味着可把控的人越多。

雄性狮王为了保护自己的领地不受侵犯，时刻保持着战斗状态，当有其他雄性狮子侵犯领地，便会第一时间投入战斗，且以打败其它为主要意图。当发现自己无法获取胜利时，便会逃出领地，自然也就让出王位。

是一种被认同的一种心理预期，管理期待能够获得在被管理者心目中的威望和地位的认同。那么，被管理者的表现状态就会被联想。

（2）内部控制

管理者的管理手段在于控制，希望通过控制实现团队管理，也就是希望团队成员能够听服于我，这同时也是执行的需要。

当一份工作从计划开始，到执行阶段，最后形成结果， 任何一个方面都可能会造成不必要的损失和风险，那么为了能够降低损失和风险，管理者希望执行者能够服从，不要有过多的想法。当有其他想法时，管理者便会认为是一种失控行为。

（3）部门之争

小李属于市场部门最近很苦恼，因为和其他部门产生了一些摩擦。运营部门的领导希望市场部门根据其设计的产品进行销售，不要干预产品设计；市场部门的领导认为一个不符合市场需求的产品无法销售，必须按照市场部门的要求进行调整。都有各自的诉求，让两边团队的执行者陷入了两难境地，谁也不敢轻易推动工作。

这种现象普遍存在，我们不能说任何一方的诉求是错的，都有着基本的考量。但如果被冠上听谁的这个「帽子」，似乎对任何一方的领导都将会很被动，大家都会想，最后这个产品万一卖的不好，责任谁来背？

也就是部门之间被冠上了领导间的利益之争。

（4）利益之争

金字塔的组织结构就意味着越往上，职位越少，人也会越来越少。

几个同等级别的人，面对了同一个位置，谁不是跃跃欲试？

没有永恒的朋友，只有永恒的利益。

如果说连基本的“群众基础”都没有，或者天天被人在投诉，那么这样的人还能升的上去吗？

那么人一定是趋利避害的，管理者必然要观察哪些可能是一个障碍。

02、自身需求因素

有人说，我就是上个班而已，真不想搞的那么复杂。

有人说，我人特别单纯，所以简单就好。

但我们有没有想过，我们自己上班到底是要干嘛呢？

（1） 保全自己

职场里比的不是谁更优秀，比的是谁‘活’得久。

这句话，看起来很残酷，但现实本来就是很残酷的。

我们看过太多有能力的人，各方面都是特别出色的人，最后草草收场，有的人甚至1个月都没过去。

我相信，自从决定加入那个公司，他就觉得应该是可以生存和发展的，没谁愿意去浪费自己的时间。

可现实就是，当发现除了工作之外，反而掺杂了其它时，反而不得不去做出选择。

保全自己，活下来，永远是第一要务，它也是一种能力。

那么，厘清这工作之外的因素和边界，找到合适的人，也许便可以给我们织出一定的安全范围。

注意，这里说的是“一定”的，而不是绝对的。

（2）增加机会

有能力，够努力，就一定能有机会吗？

相信很多人都知道，这个答案是否定的。

假如你希望在你的生活中也获得那样的机遇,你必须播种,而且最好多播种,因为你尚未不清楚哪一粒种子会发芽。——坎贝尔

日常工作中往往机会是有限的，越是成熟的越是如此。

比如升职加薪，成熟的企业可能用的是职级管理，职级管理就涉及到推荐机制、平时绩效等综合的考虑；如果是不成熟的小企业或者创业型，那主观的因素就会更多。

谁愿意在关键的时候说一句话，也许就是决定性因素。

（3） 获取资源

工作资源包含了有形的实物资源、财务资源、人力资源，也有无形的时间、信息、技术等配套的资源。

虽然是公司的资源，但是从来不是不讲任何原则而随便投入的。这里面一定是有人的因素存在。

有的预算就很快批复，有的对一张发票都要仔细核对。

虽然我们不能以小人之心度君子之腹，但一定会有近水楼台先得月。

（4）避免背锅

背锅的状况时有发生，大致分为2种情况：

自己经验不足，而别人也没有提醒我们预防结果的发生；一种是有故意的因素，有人就希望有人背锅。

每个人都有每个人的个人利益，我们不能把自己的发展主动权控制在别人手上。

与其被动接受，不如主动出击。

【小结】我们通过分析发现，基于个人与领导因素的存在，往往被动接受的概率更高。也就是哪怕我们不选，也会出于他人的需要，而不得不去面对。而且，我们也势必去做出必要的行动。如果站队的假设

卡耐基说过，有两种人一生中会一事无成。一种是总不按照吩咐做事情的人，另一种则是让做什么就做什么的人。

按照本人的一段经历，我们来作为一个参考：

我曾在几年前跟随某领导升至总公司，但是这个领导之前交集并不深，只是他认为我一些的能力素质可以能够在工作上能够给予他帮助，在没有征求我同意的情况下，以通知的形式告知我前往总公司上班。之后的一系列过程，我面临了如下的状况：

01 正面性价值

上述的情况是选也没得选的情况，除非我选择离职。这在当时的情况下不是很现实，因此我也只能糊里糊涂的被“站队”，被站队后我有些正面性的收获。

A. 直接看的见收益

通过这次变化，直接的收益上提升了20%。这在正常情况下要获取的多上一些。

比正常的时间节奏要有所缩短。如果正常情况下有这样的提高至少要3年的时间。

以短的时间，快的节奏，可见收益增多。

我们充满着理想走向工作岗位 ，但是又被现实所磨平。让我们把理想放在了心里，以收益为前提。就如任正非所说，钱给到位了，都是人才。

所以，我们认为工作把直接的收益放在前面并不可耻。

B. 新的通道

随着这次变化，可以增加新的沟通通道去了解更多的内容。

但可能会有人问，新的通道会有什么价值。

其实在职场中，信息的来源是很重要的。当然，如果我们并没有想过自己的职业生涯会有什么更高的想法，那么自然对于信息没有刚需。

但凡还有些想法的人，信息是很有价值的。但是信息不是八卦，更不能通过我们去传达八卦。不然新的通道将会有副作用。

C. 整合新的资源

资源是用来转化的，不能转化的资源不能被称为资源。

由于工作上的关系，领导可以基于一定的信任基础，提供了一定的资源可以去结识。

这里的资源既包括内部的也是外部的。

但是这种资源一定是有限度的，防备心比较强的人是不会将核心的资源给我们。

哪怕是一些“边角料”也是对我们在长远的角度是可以利用的。

我们可以通过自己的准备与自己的能力去将资源逐步转化，这里需要一定的技巧性。

D. 工作的便利性

这就比较容易的理解。因为在外界看来，我们带着某个领导的标签，我们所做的事，事实是背后带着领导意图，别人当然会给些“面子”。

这个是不是真的给“面子” ，这个就看我们的悟性了。

02 负面风险

有正的价值就有可能产生负面的影响。

A. 职位的动态风险

谁能保证职业长青呢？估计任何人都不能保证。

今天也许是当红的人，过了一段时间就有可能被调整，甚至直接清除出去。

那么职位动态性会带来什么？

最直接的便是由于我们头顶着前面管理者的“标签”，会被其他人或者新的管理者认为存在潜在失控风险的，最有可能会被优先清除出去新的队伍。

这种处理方式，是与新管理者风格有着密切的关系。新的管理者往往也会从中观察，也会直接了当，看是否可以将被管理者纳入新的队伍可能性。总体趋势是朝着自有队伍方向去发展，即使不会立刻性，也会随着时间的推移而出现具体性变化。

B. 不被信任风险

我们带着“标签”，自然也会有另外的人会觉得：不是我的人，我就要留意一些，当然也不会被完全的信任。

经常发生在部门协同流程性的场景之中。

当我们的工作需要与外部协同时，每个部门有每个部门需要考虑的角度，不一定完全基于对方考虑，会出现拖沓，推诿或者是不那么积极。

这时候有的人会“狐假虎威”的去处理，这样的方式会引起更大的反弹。

有的人退而求其次，利用个人的方法迂回的解决，也是比较考验一个人的智慧的。

C.其他不可控风险

还有一些是根据事件性随机的，或者是根据领导风格因素相关的。

举例说明：有的领导需要人支持，就是希望能有人站出来说句话，或者投票的时候举手而已，并不存在于任何其他的承诺或者可以变现的价值。

也会存在希望有个人去对外冲击或者是有个人出来承担责任而已，也就是低端的利用关系。

【小结】通过站队的假设性案例推导，我们同样发现站队的发生与个人的能力基础是有一定关系的，是基于我们存在着利用价值才会被人所吸纳。同时，站队的价值较高，但是风险也会较大。对于风险的控制在于一个人的处理方式。如果不站队的假设

在武侠片中，我们经常看到一类人，比如《天龙八部》的萧峰，《笑傲江湖》的令狐冲等等。他们都是特立独行，天赋异禀， 为了江湖大义，而不惜以整个武林为敌。被武林人认为是最不懂「江湖规矩」的，受尽磨难，但终成大业。

回看职场里，真实情况又是怎样，我想很多人都很清楚。

换个角度，如果当初我不去做这个选择，我又会面临着什么样的问题呢？

01 正面价值

不站队的正面与站队的负面是一种对应关系，所以这里就不过多赘述。

保持独立性：不参与也不会卷入是非当中去，自己还是做自己的事，管它风吹雨打，都和自己没有太多关系； 不被牵连：没有被标签化，也就不存在因为某些变化而带来直接的冲击这个是与

02 负面风险

直接的交换性收益会没有，同样存在着成为以后障碍的可能性。正是因为岗位的动态性，我们也不排除某些管理者因为自身的各方面条件，会越做越好，越做越高。也就意味着，能够造成的障碍会越来越大。逐步被边缘化。 我们可以不站，但不代表着别人不站。我们也不能说别人都是阴暗的，别人也没有错，都是为了生存 。有的还比较善良的，虽然不会直接的加以阻碍，但是也会保持距离。这无形当中让我们在组织里就显得势单力薄了。资源受限。 没有了基础，就没有了来源，这顺理成章的。工作难度增加。也许由于不被信任，那么会出现两种极端情况，要么是被分配的工作是特别简单的，完全是无关痛痒的工作，无法体现自身价值；要么是特别难搞的，存在很多不确定性，做不好就被批评。

任何一个公司都不会支持这样的情况发生，都强调明的规则，不讲暗的规则。甚至是从制度和文化层面坚决打击这样的情况。就像华为、阿里、京东等互联网大厂都强调团结，公平、透明等价值观。但公司主要目的是保证战略实施，保证执行效率，保证出现问题的解决，所以才会有管理，才会有管理人员。又回答了那句话：有人的地方有江湖。

03 控制风险所需要的素质

我们深知道，站会有风险，不站也会有风险。很多人倾向于不站，那么我们就重点讨论一下，如果说我们来控制风险，那么应该具备什么样的素质。这里分为5点进行简介：

A. 小领域能力高

小领域能力可以被认为某些方面特别突出的专业性能力。 比如在销售领域业绩特别出色，运营产品素质高等。

小领域能力高的情形之下，相对是很多人都知道的一些有特质的人。

对待这类人，管理者总是会掂量一下的。试想，如果一个业绩第一的人被一些莫须有的状态而出现什么变故，都在看着，谁也不好交差的。

因此，在小领域内杰出型的，在一定时间内是安全的。

B. 思维敏捷性

思维敏捷性体现在具体的反应能力和细节执行方面。

也就是说，我知道有些人想要对我做些什么，但是我就是不让你们得逞。会特别注意每个细节，每句话，不去冲击和触及到一些红线。心里默念“我就是喜欢看你需要干掉我又干不掉的样子”。

显然这类人除了比较高的情商外，每天过的压力都会很大。

C. 管控自身欲望

当发展的过程中，出现了一条直接障碍的时候，也就意味着我们实现目标的路径就要有所变化。

那么，也就意味着我们一定学会忍耐。

卧薪尝胆故事发生在春秋时期，吴王凭借自己国家的强大打败了越国，而越王成为了吴国的俘虏，每天做着下人的工作，却表现出忠心耿耿的样子，后来允许回到自己的国家，每日尝一下苦胆，同时训练自己的军队，经过10年的时间最后打败了吴国。”

D.更大资源整合能力

实力体现在方方面面。

外部积累的资源雄厚，别人不敢动；内部资源可以直达某些地方，别人也不敢动；

也就是说，我们靠着自己就可以独树一帜，用不着靠着谁去实现什么。

E. 其他路径的储备

其他路径包括已经积累的信息渠道，可以帮助自己提前的进行规避；

也包括自己平时积累的其他组织关系，当发现出问题时，可以直接跳出势力范围；

同时也有可能是，知道一些利害关系，让人会有所忌惮。

划重点：这五点可能是独立的，也可能是联系的，也可能是组合的，总是自己储备的能力越强，才能让自己的风险把控能力越强。

【小结】我们通过了另一个假设场景来分析出如果不站时，我们面临的利害关系和冲突的呈现情况。我们同时又通过对5点重要素质的联系，推导出如何来控制风险。最后我们发现，当我们不具备某些特质的时候，我们能够把控的就会越少。因此，我们在大的概率之下，应该考虑的不是站不站的问题，而是如何来站的问题。应对策略之我见

人生成果的取得是靠拼命“挖掘”机遇，还是靠努力“解决问题”呢？其实都不是，最关键的对机遇和问题的理解，这决定了人们能否在思考这件事情时掌握的主动权。

正如有些人，东西坏了就想着买个新的；工作出现了问题，就想着换一家新的公司。可是如果下个公司就一定没有问题了吗？如果发生了同样的问题，我们还会选择离开吗？那再下一个呢？

很明显，我们试图用旧的思维去弥补过去的问题，而不是想着一个新的思维方式，创造一个新的可能。本次我们就试图建立一个新的思维，来看看有没有一个新的可能。

01 认清本质很重要

我们前文已经分析了为什么产生了不站不可呢？因为有着根本性的动机。

这也就是职场里的“供求关系”所决定的。

我们当初为什么来到这个公司，在这个岗位上工作，是基于公司有此类岗位的需求，需要具备某些素质的人。

职场的本质是基于时间和劳动力为基础的交易行为。

那么，我们处在这个岗位上，首先满足的一个基本点是，我们要有自己的不可或缺性。

当然，公司是除了老板以外，少了任何一个人都是可以运转的。

但是依然不妨碍我们朝着不可或缺性去努力。

因此我们我们应该做到：

做事要能够“多、快、好、省”。多是做事的范围广，工作量能够承受的多；快是做事讲究效率，不拖泥带水；好是事情的结果要满足管理者需求；省是具备成本意识；我们要比别人不同。要更多的人看见，我在这个位置上是因为我有，是因为公司需要，而不是因为某个人，虽然在这个部门，听命于某个人，但是我依然具备基础；强大的个人品牌。一个东西之所以好卖，能卖出一个好价钱，就是需要品牌价值。

认清供求关系，满足供求是自我学习与成长的过程，是将自己置之死地而后生的智慧。

02 有效辨别很重要

职场里讲，有权就有责，有责必监督。

公司的经营是一种平衡关系，是将人与资源，人与投入，人与收入进行平衡。

有平衡就是需要制衡。

如何实现的制衡关系，实际上就是通过权、责、利之间的关系。

我们在站的过程中，应该有效的辨别管理者和自身的权责利关系。

管理者的权责利：他需要通过在一定的职责范围内行使管理权，这包括审批、计划以及KPI等工作的权力，而承担团队结果和风险的责任。

自我的权责利：在自身利益的不被侵犯的基础上，满足管理者利益和团队利益是我们的责任，同时具有基本的表达的权力。

权责利是红线，是底线，同时也是我们的活动范围，在非触碰的范围内，我们增加我们的活动空间，以为自己储备更多的能力。

03 用对方法很重要

这里重点介绍三个方法，也是需要同时具备的三个方面。

A.方法一：把握好火候

不管多亲人，都要凡事有度。

把握好说话的分寸。不论对管理者还是对同事，甚至还有下属，都要注意说话的分寸，既能显示出力度，又不能颐指气使；摆正好自己位置。不能因为自己有“靠山”而无所顾忌，以为谁都会给面子，这都是暂时性的状态，不会长久；注意场合。言多必失，玩笑也不能乱开。言行举止都能体现出一个职业人的素质，还是不管管理者如何，我们依然要学会自控；

B. 为公不为私

古语说的好，无欲则刚。

公司是唯一给我们收入的，而不是某个管理者。我们不应该对公司之外或者工资奖金之外的东西，抱有一点点的幻想。

这里会有两个层面：

只对认为对的事情，对公司有价值的事情负责。对非公的事情，我们可以通过委婉的方式进行拒绝。在这一点上，任何公司都是有制度为底线的。否则，一旦出现问题，不管是谁布置的工作，我们一定是责任方。这一点是一定要清醒的认识。我们只建立为公的关系。也就是说，不参与任何公司范围之外的事，当然基本的应酬除外的。主要是指私下里的一些可能存在的利益关系。我们往往参与的越多，知道的越多，对我们自身的反噬越强。

C. 有所为有所不为

做一名职场人，做一名有着职场追求的人，要做到外圆而内方。

职场里是有边界的，任何一件小事都可能带来负面结果。

比如，关于八卦，我们要听，因为这是来源渠道，但是我们不能传播；关于对人的评价，尤其是老板，这也是最基本的底线。

“高调的做事，低调的做人”同样也是一种边界；

对于利益的追求是有可为，但不能为了追求利益而不择手段；

结交更多的人脉，但是不能触及自身部门的利益底线；

忠诚是管理者所需要的，但是不能愚蠢的只会直线冲锋。

【小结】我们一直强调一个论证的基本点是，我们自身的目标，自己对自己的要求和定位。如果抛开这个基本点，我们所有的论证将失去意义。我们是希望在职场中保全自己的同时，能够通过合理的方法，能将主动权掌握在自己的手里。因此，我们这里给了三个角度， 说的是火候、公私以及边界性的问题。我们认为这是既能站好队，又能实现长久性的方法。结束语

万里长城不是一天建成的。

我们在职场里也是需要一个长久的积累，不断的成长，才有可能实现一个合理的目标。

而今天我们讨论的话题，自然是职场里必须面对，也必须经历的一个过程。

没有放任四海皆准的方法，也没有通用的解决方案。

只是希望通过这样的分析推论的过程，给阅读者以启发，唤醒我们能够开启一种新的思维模式。

如果有幸您也认为“不是站与不站，而是如何站”的这个结论，说明与我还是有一定的共鸣。

最后，对于人生也好还是工作也好，不仅考验的是选择，也考验着针对选择之后的应对方式和方法，只有三者实现融合，结果自然不会差。

祝愿我们都能成为幸运的那个。

【作者简介】

我是：可知大叔聊职场。读过几年MBA，创过业打过工，不断归零又不断雄起，有十五年企管经验的追梦者，助你一臂之力。

努力写一些有思考、有价值、有营养的东西与您分享。哪怕获得一次共鸣，都是莫大荣幸。谢谢您的阅读与【关注】！

3. 中国内部控制指引体系包括哪？

中国内部控制指引体系包括基本规范，应用指引，评价和审计指引三个类别构成一个相辅相成的整体。其主要依据：

一是《企业内部控制基本规范》(简称《基本规范》)。

二是《企业内部控制配套指引》(简称《配套指引》)，其中包括18项《企业内部控制应用指引》(简称《应用指引》)、

三是《企业内部控制评价指引》(简称《评价指引》)，四悬《企业内部控制审计指引》(简称《审计指引》)。

4. 注册会计师考试科目顺序如何安排？

注册会计师科目之间是存在一定的联系的，选择关联度较大的科目一起学习能够帮助我们节约不少备考时间。关联度较大的科目有会计和审计、会计和税法、审计和公司战略与风险管理。

财务成本管理和企业战略与风险管理实际上有重叠的部分，都针对一个投资项目、或者筹资项目时，进行评估和可行性研究，所不同的是，前者定量后者定性，事实上，一开始cpa开始只有五门课，战略与风险管理是从财管里分出来，成为了第六门课，所以两门课同时考有部分内容相互印证、促进。

经济法是约束企业经济活动的法条，比如证券法会设计到许多财务指标，公司法里涉及的股东权利与义务等，也会涉及到财务成本管理、会计的相关知识，但并不深入。

税法相对独立，只是计算企业所得税中会计利润换算成应纳税所得额时，会涉及会计知识，但并不深入。

而审计与风险管理之间也有一定的联系，前者要增强报表的可信度，其实也是一种外部视角的风险管理，降低风险造成的不良影响程度，两科都有内控指引可以对比着看的，不过学习的比较粗浅，可能容易混淆。

5. 企业内部控制基本规范全文？

发文标题： 关于印发《企业内部控制基本规范》的通知 发文文号： 财会[2008]7号 发文部门： 财政部 审计署 中国保险监督管理委员会 中国银行业监督管理委员会 中国证券监督管理委员会 发文时间： 2008-5-22 实施时间： 2009-7-1 失效时间： 法规类型： 内部会计控制制度 所属行业： 所有行业 所属区域： 全国 阅读人次： 339 评论人次： 0 页面功能： 【字体：大 中 小】【打印】【关闭】 发文内容： 中直管理局，铁道部、国营局，总后勤部、武警总部，各省、自治区，直辖市，计划单列市财政厅(局)，审计厅(局)，新疆生产建设兵团财务局、审计局，中国证监会各省、自治区、直辖市，计划单列市监管局，中国证监会上海，深圳专员办，各保监局、保险公司，各银监局，政策性银行、国有商业银行、股份制商业银行、邮政储蓄银行、资产管理公司，各省级农村信用联社，银监会直接管理的信托公司、财务公司，租赁公司，有关中央管理企业： 为了加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，维护社会主义市场经济秩序和社会公众利益，根据国家有关法律法规，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定了《企业内部控制基本规范》，现予印发， 自2009年7月1日起在上市公司范围内施行，鼓励非上市的大中型企业执行。执行本规范的上市公司，应当对本公司内部控制的有效性进行自我评价，披露年度自我评价报告，并可聘请具有证券、期货业务资格的会计师事务所对内部控制的有效性进行审计。 执行中有何问题，请及时反馈我们。 附件：企业内部控制基本规范 财政部 审计署 证监会 银监会 保监会 二〇〇八年五月二十二日 附件：企业内部控制基本规范 第一章 总 则 第一条 为了加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，维护社会主义市场经济秩序和社会公众利益，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《中华人民共和国会计法》和其他有关法律法规，制定本规范。 第二条 本规范适用于中华人民共和国境内设立的大中型企业。 小企业和其他单位可以参照本规范建立与实施内部控制。 大中型企业和小企业的划分标准根据国家有关规定执行。 第三条 本规范所称内部控制，是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。 内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果、促进企业实现发展战略。 第四条 企业建立与实施内部控制，应当遵循下列原则： (一) 全面性原则。内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项。 (二) 重要性原则。内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。 (三) 制衡性原则。内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。 (四) 适应性原则。内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。 (五) 成本效益原则。内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。 第五条 企业建立与实施有效的内部控制，应当包括下列要素： (一) 内部环境。内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。 (二) 风险评估。风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。 (三) 控制活动。控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。 (四) 信息与沟通。信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。 (五) 内部监督。内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。 第六条 企业应当根据有关法律法规、本规范及其配套办法、制定本企业的内部控制制度并组织实施。 第七条 企业应当运用信息技术加强内部控制，建立与经营管理相适应的信息系统，促进内部控制流程与信息系统的有机结合，实现对业务和事项的自动控制，减少或消除人为操纵因素。 第八条 企业应当建立内部控制实施的激励约束机制，将各责任单位和全体员工实施内部控制的情况纳入绩效考评体系，促进内部控制的有效实施。 第九条 国务院有关部门可以根据法律法规，本规范及其配套办法，明确贯彻实施本规范的具体要求，对企业建立与实施内部控制的情况进行监督检查。 第十条 接受企业委托从事内部控制审计的会计师事务所，应当根据本规范及其配套办法和相关执业准则，对企业内部控制的有效性进行审计，出具审计报告。会计师事务所及其签字的从业人员应当对发表的内部控制审计意见负责。 为企业内部控制提供咨询的会计师事务所，不得同时为同一企业提供内部控制审计服务。 第二章 内部环境 第十一条 企业应当根据国家有关法律法规和企业章程，建立规范的公司治理结构和议事规则，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制。 股东(大)会享有法律法规和企业章程规定的合法权利，依法行使企业经营方针、筹资、投资、利润分配等重大事项的表决权。 董事会对股东(大)会负责，依法行使企业的经营决策权。 监事会对股东(大)会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。 经理层负责组织实施股东(大)会、董事会决议事项，主持企业的生产经营管理工作。 第十二条 董事会负责内部控制的建立健全和有效实施。监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督。经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。 企业应当成立专门机构或者指定适当的机构具体负责组织协调内部控制的建立实施及日常工作。 第十三条 企业应当在董事会下设立审计委员会。审计委员会负责审查企业内部控制，监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况，协调内部控制审计及其他相关事宜等。 审计委员会负责人应当具备相应的独立性、良好的职业操守和专业胜任能力。 第十四条 企业应当结合业务特点和内部控制要求设置内部机构，明确职责权限，将权利与责任落实到各责任单位。 企业应当通过编制内部管理手册，使全体员工掌握内部机构设置、岗位职责、业务流程等情况，明确权责分配，正确行使职权。 第十五条 企业应当加强内部审计工作，保证内部审计机构设置、人员配备和工作的独立性。 内部审计机构应当结合内部审计监督，对内部控制的有效性进行监督检查。内部审计机构对监督检查中发现的内部控制缺陷，应当按照企业内部审计工作程序进行报告；对监督检查中发现的内部控制重大缺陷，有权直接向董事会及其审计委员会、监事会报告。 第十六条 企业应当制定和实施有利于企业可持续发展的人力资源政策。人力资源政策应当包括下列内容： (一) 员工的聘用、培训、辞退与辞职。 (二) 员工的薪酬、考核、晋升与奖惩。 (三) 关键岗位员工的强制休假制度和定期岗位轮换制度。 (四) 掌握国家秘密或重要商业秘密的员工离岗的限制性规定。 (五) 有关人力资源管理的其他政策。 第十七条 企业应当将职业道德修养和专业胜任能力作为选拔和聘用员工的重要标准，切实加强员工培训和继续教育，不断提升员工素质。 第十八条 企业应当加强文化建设，培育积极向上的价值观和社会责任感，倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团队协作情神，树立现代管理理念，强化风险意识。 董事、监事、经理及其他高级管理人员应当在企业文化建设中发挥主导作用。 企业员工应当遵守员工行为守则，认真履行岗位职责。 第十九条 企业应当加强法制教育，增强董事、监事、经理及其他高级管理人员和员工的法制观念，严格依法决策、依法办事、依法监督，建立健全法律顾问制度和重大法律纠纷案件备案制度。 第三章 风险评估 第二十条 企业应当根据设定的控制目标，全面系统持续地收集相关信息，结合实际情况，及时进行风险评估。 第二十一条 企业开展风险评估，应当准确识别与实现控制目标相关的内部风险和外部风险，确定相应的风险承受度。 风险承受度是企业能够承担的风险限度，包括整体风险承受能力和业务层面的可接受风险水平。 第二十二条 企业识别内部风险，应当关注下列因素： (一) 董事、监事、经理及其他高级管理人员的职业操守、员工专业胜任能力等人力资源因素。 (二) 组织机构、经营方式、资产管理、业务流程等管理因素。 (三) 研究开发、技术投入、信息技术运用等自主创新因素。 (四) 财务状况、经营成果、现金流量等财务因素。 (五) 营运安全、员工健康、环境保护等安全环保因素。 (六) 其他有关内部风险因素。 第二十三条 企业识别外部风险、应当关注下列因素： (一) 经济形势、产业政策、融资环境、市场竞争、资源供给等经济因素。 (二) 法律法规、监管要求等法律因素。 (三) 安全稳定、文化传统、社会信用、教育水平、消费者行为等社会因素。 (四) 技术进步、工艺改进等科学技术因素。 (五) 自然灾害，环境状况等自然环境因素。 (六) 其他有关外部风险因素。 第二十四条 企业应当采用定性与定量相结合的方法，按照风险发生的可能性及其影响程度等，对识别的风险进行分析和排序，确定关注重点和优先控制的风险。 企业进行风险分析，应当充分吸收专业人员，组成风险分析团队，按照严格规范的程序开展工作，确保风险分析结果的准确性。 第二十五条 企业应当根据风险分析的结果，结合风险承受度，权衡风险与收益，确定风险应对策略。 企业应当合理分析、准确掌握董事、经理及其他高级管理人员、关键岗位员工的风险偏好，采取适当的控制措施，避免因个人风险偏好给企业经营带来重大损失。 第二十六条 企业应当综合运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等风险应对策略，实现对风险的有效控制。 风险规避是企业对超出风险承受度的风险，通过放弃或者停止与该风险相关的业务活动以避免和减轻损失的策略。 风险降低是企业在权衡成本效益之后，准备采取适当的控制措施降低风险或者减轻损失，将风险控制在风险承受度之内的策略。 风险分担是企业准备借助他人力量，采取业务分包、购买保险等方式和适当的控制措施，将风险控制在风险承受度之内的策略。 风险承受是企业对风险承受度之内的风险，在权衡成本效益之后，不准备采取控制措施降低风险或者减轻损失的策略。 第二十七条 企业应当结合不同发展阶段和业务拓展情况，持续收集与风险变化相关的信息，进行风险识别和风险分析，及时调整风险应对策略。 第四章 控制活动 第二十八条 企业应当结合风险评估结果，通过手工控制与自动控制、预防性控制与发现性控制相结合的方法，运用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。 控制措施一般包括：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等。 第二十九条 不相容职务分离控制要求企业全面系统地分析、梳理业务流程中所涉及的不相容职务，实施相应的分离措施，形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。 第三十条 授权审批控制要求企业根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。 企业应当编制常规授权的权限指引，规范特别授权的范围、权限、程序和责任，严格控制特别授权。常规授权是指企业在日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权。特别授权是指企业在特殊情况、特定条件下进行的授权。 企业各级管理人员应当在授权范围内行使职权和承担责任。 企业对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。 第三十一条 会计系统控制要求企业严格执行国家统一的会计准则制度，加强会计基础工作，明确会计凭证、会计账薄和财务会计报告的处理程序，保证会计资料真实完整。 企业应当依法设置会计机构，配备会计从业人员。从事会计工作的人员，必须取得会计从业资格证书。会计机构负责人应当具备会计师以上专业技术职务资格。 大中型企业应当设置总会计师。设置总会计师的企业，不得设置与其职权重叠的副职。 第三十二条 财产保护控制要求企业建立财产日常管理制度和定期清查制度，采取财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对等措施，确保财产安全。 企业应当严格限制未经授权的人员接触和处置财产。 第三十三条 预算控制要求企业实施全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束。 第三十四条 运营分析控制要求企业建立运营情况分析制度，经理层应当综合运用生产、购销、投资、筹资、财务等方面的信息，通过因素分析、对比分析、趋势分析等方法，定期开展运营情况分析，发现存在的问题，及时查明原因并加以改进。 第三十五条 绩效考评控制要求企业建立和实施绩效考评制度，科学设置考核指标体系，对企业内部各责任单位和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等的依据。 第三十六条 企业应当根据内部控制目标，结合风险应对策略，综合运用控制措施，对各种业务和事项实施有效控制。 第三十七条 企业应当建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制，明确风险预警标准，对可能发生的重大风险或突发事件，制定应急预案、明确责任人员、规范处置程序，确保突发事件得到及时妥善处理。 第五章 信息与沟通 第三十八条 企业应当建立信息与沟通制度，明确内部控制相关信息的收集、处理和传递程序，确保信息及时沟通，促进内部控制有效运行。 第三十九条 企业应当对收集的各种内部信息和外部信息进行合理筛选、核对、整合，提高信息的有用性。 企业可以通过财务会计资料、经营管理资料、调研报告、专项信息、内部刊物．办公网络等渠道，获取内部信息。 企业可以通过行业协会组织、社会中介机构、业务往来单位、市场调查、来信来访、网络媒体以及有关监管部门等渠道，获取外部信息。 第四十条 企业应当将内部控制相关信息在企业内部各管理级次、责任单位、业务环节之间，以及企业与外部投资者、债权人、客户、供应商、中介机构和监管部门等有关方面之间进行沟通和反馈，信息沟通过程中发现的问题，应当及时报告并加以解决。 重要信息应当及时传递给董事会、监事会和经理层。 第四十一条 企业应当利用信息技术促进信息的集成与共享，充分发挥信息技术在信息与沟通中的作用。 企业应当加强对信息系统开发与维护、访问与变更、数据输入与输出、文件储存与保管、网络安全等方面的控制，保证信息系统安全稳定运行。 第四十二条 企业应当建立反舞弊机制，坚持惩防并举、重在预防的原则，明确反舞弊工作的重点领域、关键环节和有关机构在反舞弊工作中的职责权限，规范舞弊案件的举报、调查、处理、报告和补救程序。 企业至少应当将下列情形作为反舞弊工作的重点： (一) 未经授权或者采取其他不法方式侵占、挪用企业资产，牟取不当利益。 (二) 在财务会计报告和信息披露等方面存在的虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏等。 (三) 董事、监事、经理及其他高级管理人员滥用职权。 (四) 相关机构或人员串通舞弊。 第四十三条 企业应当建立举报投诉制度和举报人保护制度，设置举报专线，明确举报投诉处理程序、办理时限和办结要求，确保举报、投诉成为企业有效掌握信息的重要途径。 举报投诉制度和举报人保护制度应当及时传达至全体员工。 第六章 内部监督 第四十四条 企业应当根据本规范及其配套办法，制定内部控制监督制度，明确内部审计机构(或经授权的其他监督机构)和其他内部机构在内部监督中的职责权限，规范内部监督的程序、方法和要求。 内部监督分为日常监督和专项监督。日常监督是指企业对建立与实施内部控制的情况进行常规、持续的监督检查；专项监督是指在企业发展战略、组织结构、经营活动、业务流程，关键岗位员工等发生较大调整或变化的情况下，对内部控制的某一或者某些方面进行有针对性的监督检查。 专项监督的范围和频率应当根据风险评估结果以及日常监督的有效性等予以确定。 第四十五条 企业应当制定内部控制缺陷认定标准，对监督过程中发现的内部控制缺陷，应当分析缺陷的性质和产生的原因，提出整改方案，采取适当的形式及时向董事会、监事会或者经理层报告。 内部控制缺陷包括设计缺陷和运行缺陷。企业应当跟踪内部控制缺陷整改情况，并就内部监督中发现的重大缺陷，追究相关责任单位或者责任人的责任。 第四十六条 企业应当结合内部监督情况，定期对内部控制的有效性进行自我评价，出具内部控制自我评价报告。 内部控制自我评价的方式、范围、程序和频率，由企业根据经营业务调整、经营环境变化、业务发展状况，实际风险水平等自行确定。 国家有关法律法规另有规定的，从其规定。 第四十七条 企业应当以书面或者其他适当的形式，妥善保存内部控制建立与实施过程中的相关记录或者资料，确保内部控制建立与实施过程的可验证性。 第七章 附则 第四十八条 本规范由财政部会同国务院其他有关部门解释。 第四十九条 本规范的配套办法由财政部会同国务院其他有关部门另行制定。 第五十条 本规范自2009年7月l日起实施

6. 内部控制缺陷整改应该由谁负责？

【单位内部控制重大缺陷应当由董事会予以最终认定。】《企业内部控制评价指引》第十九条企业内部控制评价部门应当编制内部控制缺陷认定汇总表，结合日常监督和专项监督发现的内部控制缺陷及其持续改进情况，对内部控制缺陷及其成因、表现形式和影响程度进行综合分析和全面复核，提出认定意见，并以适当的形式向董事会、监事会或者经理层报告。

7. 内部控制评价报告需要披露的8项内容是什么？

四、内部控制评价报告 企业应当根据内部控制评价结果和整改情况，编制内部控制评价报告。

内部控制评价报告至少应当包括下列内容： （1）组织实施内部控制评价的总体情况； （2）内部控制责任主体的声明； （3）内部控制评价的范围和内容； （4）内部控制评价的标准和依据； （5）内部控制评价的程序和方法； （6）内部控制重大缺陷及其认定情况； （7）内部控制重大缺陷的整改措施及责任追究情况； （8）内部控制有效性的结论； 存在一个或多个内部控制重大缺陷的，应当作出内部控制无效的结论。《深圳证券交易所上市公司内部控制指引》自我评价报告至少应包括以下内容： （1）对照本指引及有关规定，说明公司内部控制制度是否建立健全和有效运行，是否存在缺陷； （2）说明本指引重点关注的控制活动的自查和评估情况； （3）说明内部控制缺陷和异常事项的改进措施（如适用）； （4）说明上一年度的内部控制缺陷及异常事项的改善进展情况（如适用） 《上海证券交易所上市公司内部控制指引》公司内部控制自我评估报告至少应包括如下内容： （1）内控制度是否建立健全； （2）内控制度是否有效实施； （3）内部控制检查监督工作的情况； （4）内控制度及其实施过程中出现的重大风险及其处理情况； （5）对本年度内部控制检查监督工作计划完成情况的评价； （6）完善内控制度的有关措施； （7）下一年度内部控制有关工作计划